ГлавнаяПоискФорум

Crown Castle

Материалы категории "Crown Castle и его победная бизнес-модель"
Crown Castle — ведущий мировой провайдер услуг телекоммуникационной и вещательной инфраструктуры. Мы сдаем в аренду вышки беспроводной связи, антенны и предоставляем контракты на вещание, а также другие высокотехнологичные дополнительные услуги видным деятелям и влиятельным лицам из крупных телекоммуникационных компаний, в том числе British Telecom, ВВС (ей мы предоставляем полный ассортимент ...
Об оплате труда в зависимости от результатов Оплата труда в зависимости от результатов, которую мы ввели в этом году, способствовала быстрой разработке сбалансированных систем в подразделениях и бизнес-единицах компании. Менеджеры убедились, что могут активнее влиять на материальное поощрение работника, если оно связано с ССП подразделения, а не с общей корпоративной ССП, которая опирается на ...
Несмотря на быстрый успех и растущий спрос на услуги беспроводной связи и мощности (рост числа абонентов и времени вещания), мы понимали необходимость изменения стратегии. Рынки капитала становились все более ограниченными и жесткими, и мы не получали ожидамых 75% прибыли. Мы решили переориентировать свою стратегию: вместо приобретений сконцентрироваться на операционном превосходстве. Итак, в ...
Новая стратегия и ССП были представлены 100 менеджерам — участникам глобального форума лидеров в июне 2001 года. Мы особо подчеркивали, что ССП — это не просто упражнение по составлению набора показателей или инструмент сокращения затрат, это наша система стратегического менеджмента. Новые инициативы будут предварительно оцениваться на соответствие стратегии, чтобы добиться их согласованности ...
Финансы. Выбор подходящих финансовых показателей стал серьезной темой дискуссий команды руководителей. Прежде чем менять стратегию, мы старались понять, растет ли EBITDA. В конце концов стало ясно, что доходность капиталовложений и доходность активов — важные критерии. Концентрация внимания на этих новых показателях постепенно изменяла наши взгляды на все виды деятельности. Клиенты. Мы ...
Внутренние бизнес-процессы. Мы сконцентрировались на трех внутренних областях деятельности: партнерстве с клиентами, операционном превосходстве и лидерстве в технологиях. Необходимо было понять, как влияют на клиентов технологические изменения, например переход вещания с аналоговой системы на цифровую. Но вот что самое важное: мы выявили несколько внутренних процессов, которые помогут нашим ...
Больше всего я ценю в ССП ее свойство нацеливать организацию на решение важнейших проблем. Поддерживать ежедневно стратегическую целеустремленность не просто. Но попытайтесь объединить изменение стратегии с современным бурным рынком телекоммуникаций — и вы поймете, насколько важна для нас эта нацеленность. Стратегическая карта служит навигатором для сотрудников, который помогает им привести ...
Сбалансированная система показателей подтвердила мою правоту о необходимости незамедлительного внедрения методов управления, соответствующих новой стратегии. Очень важно было сформулировать опережающие индикаторы. Быстрота действий помогла нам преодолеть неизбежное пассивное сопротивление людей, считавших ССП еще одним сиюминутным нововведением, которое, как они надеялись, вскоре благополучно ...
До перехода к новой стратегии у нас не было опережающих индикаторов. Сегодня эти показатели дают нам ранние предупреждающие сигналы, например о том, сколько и каких клиентов имеется на данной производственной площадке. В 2001 году мы провели первый опрос потребителей, результаты которого должны были помочь нам поднять уровень их удовлетворенности. Добиться 75% прибыли можно, поддерживая ...
До составления стратегической карты многие сотрудники блуждали в потемках; бухгалтеры, отвечающие за счета к оплате, не представляли себе, как они вписываются в новую систему. Многие сомневались, соответствует ли то, о чем им говорит их начальник, тому, что проповедует ваш покорный слуга. Но поскольку стратегическую карту мы довели до сведения всех сотрудников компании — до самого нижнего ...