ГлавнаяПоискФорум

Стратегия роста и эффективности

Материалы категории "Стратегия роста и эффективности"
Компания Mobil конкурирует в капиталоемкой и относительно стабильной отрасли. Именно поэтому процессы планирования и составления бюджета играют важную роль в координации повседневной деятельности организации. Сбалансированная система показателей стала той путеводной нитью, вокруг которой осуществлялись эти процессы. Стратегическая перспектива на ближайший год создается в третьем квартале, в ...
Мониторинг эффективности в Mobil — это открытый процесс, состоящий из ежемесячных обзорных проверок в подразделениях и квартальных — на корпоративном уровне. Информационные системы поддержки ССП не особенно сложны; они больше основываются на электронных таблицах, чем на подробных базах данных. Однако развитие сложного бизнеса, ориентированного на потребителя, требует более детальной, чем ...
За два года с момента внедрения ССП Mobil буквально вознеслась на вершину в своей отрасли, став самой прибыльной компанией. Спустя шесть лет она по-прежнему держит путь в заданном направлении в соответствии со своим стратегическим видением. В 1996 году президентом компании Mobil NAM&R стал Брайан Бейкер (Brian Baker). Сегодня он делится своими взглядами на то, как удается из года в год ...
Результаты были быстрыми и поразительными. После перманентно низких результатов, которые компания демонстрировала в течение нескольких лет, занимая при этом последнее место в отрасли (1992 и 1993 годы), Mobil NAM&R передвинулась на первое место (по показателю «прибыль на галлон») в 1995 году, при этом сумма прибыли на 56% превышала среднюю по отрасли. Это произошло всего через два года ...
Стратегия эффективности основывалась на нескольких ключевых факторах: качество продукта непрерывно улучшалось в течение четырех лет ПОДРЯД; более эффективное использование мощностей привело к получению дополнительных 125 млн дол.; число несчастных случаев на производстве, приведших к потере трудоспособности, пятикратно сократилось; число случаев загрязнения окружающей среды сократилось на ...
Процесс преобразований начали с верхушки. В 1994 году ответственным за процесс стал Боб Маккул (Bob McCool), руководитель Mobil NAM&R. Он дал понять, что считает прежние результаты неприемлемыми и будет осуществлять перемены. Совместно с командой лидеров он разработал видение и стратегию проведения изменений, где ССП отводилась роль инструмента. Несмотря на то что отдельные элементы ...
Стратегия Mobil традиционно была ориентирована на операционное превосходство. Компания старалась дифференцировать производимый продукт потребительского рынка за счет репутации бренда, предполагающей высшее качество. Каждый из крупных конкурентов Mobil преследовал туже цель, нейтрализуя тем самым возможности дифференциации. Основными параметрами конкуренции были цены и расположение заправочных ...
Разработанная командой лидеров Mobil NAM&R сбалансированная система показателей стала для организации шаблоном для создания стратегий. Каждая стратегическая бизнес-единица придумала свою стратегию, соответствующую ее целевому рынку. Однако эти стратегии должны согласовываться с направлениями и приоритетами шаблона NAM&R. Аналогично, каждое вспомогательное подразделение разработало для ...
Как привести в стратегическое соответствие организацию, которая, внутренне стремясь к высокой эффективности, желает внешне ориентироваться на потребителя? Топ-менеджеры не могут проделать это в одиночку. Начинать нужно с рядовых сотрудников. Руководители Mobil приобщили к стратегии всех своих работников и возложили ответственность за ее успех на каждого. Процесс состоял из трех основных ...