ГлавнаяПоискФорум

Как получить дополнительно миллиард наличными

За два года с момента внедрения ССП Mobil буквально вознеслась на вершину в своей отрасли, став самой прибыльной компанией. Спустя шесть лет она по-прежнему держит путь в заданном направлении в соответствии со своим стратегическим видением. В 1996 году президентом компании Mobil NAM&R стал Брайан Бейкер (Brian Baker). Сегодня он делится своими взглядами на то, как удается из года в год удерживать эту высочайшую планку.

Вопрос: Ваша организация функционирует по схеме полной стоимостной цепочки — от переработки сьфой нефти до продажи конечного продукта. Ваша стратегия — это процесс, развивающийся в направлении сверху вниз или снизу вверх?

Ответ: В конечном счете успех зависит от конкретных людей, так называемых линейных сотрудников. На перерабатывающем заводе в три часа утра в воскресенье перед экраном компьютера сидит оператор и контролирует производственный процесс. Естественно, начальников рядом нет. Моя судьба в буквальном смысле зависит от отношения этого человека к делу, от того, насколько он внимателен. Если он в неудачный момент отвлечется хотя бы на 30 секунд, то процесс производства может прерваться и завод остановится. Стремитесь управлять бизнесом? Тогда вы должны управлять всеми его звеньями, вплоть до рядового рабочего.

То же самое справедливо по отношению к потребителю. Может быть, я придумал лучшее в мире видение. Может быть, у меня самая лучшая маркетинговая политика. Но если на заправочной станции клиента обслужили плохо, виноват оказываюсь я. Значит, дело следует вести так, чтобы получать желаемые результаты на всех организационных уровнях компании. Видение должно захватить всю компанию целиком и быть усвоено буквально каждым ее работником в отдельности.

Вопрос: Вы используете данный подход в течение нескольких лет. А каков способ коммуникации с сотрудниками?

Ответ: Преимущество ССП состоит в том, что она дает возможность вести диалог о показателях с каждым работником. Система предоставляет модель, с которой согласны обе стороны. С работниками головного офиса я обсуждаю ССП пункт за пунктом. Особый акцент мы делаем на достигнутом прогрессе, изучаем те сферы, где удалось добиться успехов, и иногда даже празднуем эти достижения. И конечно, мы анализируем свои неудачи и их причины. Это помогает определять узкие места и в течение всего года уделять им особое внимание в надежде, что к концу года добьемся эффективности по всем направлениям.

Для меня большое значение имеет общее согласие, полученное заранее, — каждый знает, о каких показателях идет речь, что эти показатели одни и те же из квартала в квартал и что отвечают за них все. Это дает точку отсчета для обсуждения бизнеса в целом. В данном подходе слово «сбалансированная» является ключевым. Оно заставляет нас рассматривать все самые стратегически значимые аспекты нашей деятельности, в том числе безопасность, взаимоотношения с клиентами и систему развития персонала. Это слово учитывает все стороны нашего бизнеса, которые мы считаем важными и которые, полагаем, обеспечат получение стратегических результатов.

Вопрос: У вас работают более 6000 человек. Каким образом ССП стала для них живым реальным инструментом?

Ответ: Сбалансированная система показателей стала математической базой для расчета вознаграждения. Система материального поощрения действительна для всей организации. Единственное исключение — члены профсоюза, которые решили не участвовать в этом соглашении. Каждый сотрудник может рассчитать, как влияют его результаты на зарплату. Установленное соответствие — один самых важных аспектов процесса внедрения ССП.

Вопрос: Вы затронули вопрос о том, сколько времени тратят люди на анализ показателей ССП и итогов собственной деятельности, — около часа. Отнимает ли это время, предназначенное для выполнения других ежедневных обязанностей?

Люди видят, каковы результаты в сравнении с поставленными задачами. Они делают это, чтобы понять, сколько денег получат. Бесспорно, никто не изучал бы так тщательно показатели, не будь те привязаны к зарплате. В конце концов, доказательство нашей правоты — это результаты. По уровню прибыли мы вышли на второе место за то время, что я отвечаю за бизнес. Это заставило замолчать многих сомневающихся.

Вопрос: Что означают полученные результаты для обычного работника?

Ответ: По результатам прошлого года, каждый получил 16% в дополнение к обычной зарплате. В этом есть определенный риск. В начале данной программы мы сократили зарплаты на 10%. Таким образом, размер выплат в конце года превысил на 6% стандартную для отрасли зарплату. В этой игре серьезные ставки.

Вопрос: Какие препятствия встречались вам на пути?

Ответ: Наиболее сложное — это сам процесс выбора показателей, которыми можно управлять и которые исходят из бизнес-стратегии. Если у меня отличные показатели, то и конечные результаты будут радовать. Мне не нужно волноваться по поводу множества вопросов, которые ранее причиняли беспокойство. Преимущества, которые возникают от внедрения ССП как основы системы менеджмента, в огромной степени перекрывают те затраты, которые приходится делать, преодолевая возможные барьеры.

Вопрос: Когда вы приступили к внедрению ССП, компания уже находилась в процессе реорганизации. Какова роль сбалансированной системы показателей в осуществлении этих изменений?

Ответ: Одновременно с разработкой ССП мы приступили к уменьшению расходов: почти миллиард долларов был сэкономлен. Кроме того, мы серьезно сократили штат сотрудников. Сбалансированная система показателей заставила нас

сконцентрироваться Наша стратегия открыта для конкурентов. Но на стратегических це- преимущество, полученное от внедрения ССП, -— лях. Помимо снижения это возможность переиграть своих соперников.

расходов и сокращения численности персонала, что привело к экономии средств, мы сосредоточились на росте дохода — одном из компонентов общей стратегии компании. С помощью ССП нам удалось реализовать оба ее компонента.

Мы работаем в развитой зрелой отрасли. Наша стратегия открыта для конкурентов. Но преимущество, полученное от внедрения ССП, — это воз


можность переиграть своих соперников. Без данной системы это было бы невозможно. Идея состоит в том, чтобы создать стратегию и воплотить ее в жизнь лучше, чем конкуренты.

Вопрос: Что вы делаете для того, чтобы сохранить импульс движения при смене руководства? Как будет выглядеть наследие ССП через семь лет?

Ответ: Одна из проблем, связанных со сбалансированной системой показателей, — необходимость постоянно обновлять ее. Мы с огромным энтузиазмом относимся к системе и высоко ценим ее за те выгоды и преимущества, которые она дает. Именно эта система помогла добиться стратегического соответствия организации в целом и разработать показатели для различных направлений бизнеса. Она предоставляет общую базу для оценки деятельности управленцев; теперь нам уже трудно представить свою жизнь без ССП. Решившись отказаться от нее, компания тем самым откажется от реальных прибыльных возможностей.